Paradoks władzy korporacyjnej polega na tym, że im wyżej menedżer wspina się w hierarchii organizacyjnej, tym gęstszy tłum ludzi go otacza, a jednocześnie drastycznie kurczy się grono osób, z którymi może on odbyć całkowicie szczerą, partnerską rozmowę o najtrudniejszych dylematach biznesowych. Prezes nie może każdej strategicznej wątpliwości konsultować z pracownikami operacyjnymi, by nie wywołać paniki. Dyrektor nie zawsze ma komfort przedyskutowania problemów ze swoim zespołem, gdyż jego decyzje mogą bezpośrednio uderzać w interesy podwładnych. Członek zarządu musi brać pod uwagę makroekonomiczny interes całego przedsiębiorstwa, nawet jeśli oznacza to podjęcie decyzji skrajnie niepopularnej w nadzorowanym przez niego pionie. Słynna „samotność na szczycie” nie jest więc fizycznym brakiem ludzi w biurze. Jest potężnym deficytem równorzędnych partnerów – osób znajdujących się pod podobną presją, z którymi można bezpiecznie i bez politycznych konsekwencji skonfrontować własne doświadczenia, hipotezy i lęki.
Im większa odpowiedzialność, tym trudniej o obiektywnego rozmówcę
Kolejne awanse zwiększają zakres realnego wpływu menedżera na firmę, ale nieodwracalnie zmieniają również charakter jego relacji zawodowych. Kierownik średniego szczebla może w sytuacjach kryzysowych eskalować problem i przedyskutować go ze swoim bezpośrednim przełożonym. Dyrektor ma do dyspozycji interdyscyplinarne grono innych dyrektorów oraz zarząd nadający kierunek. Członek zarządu może konsultować się z pozostałymi członkami tego najwyższego gremium. W teorii, ścieżek wymiany myśli w korporacji jest bardzo wiele. W twardej praktyce zarządzania każda z tych relacji jest jednak obarczona potężnym, ukrytym kontekstem interesów.
Podwładny, nawet poproszony o szczerą opinię, z reguły nie zaryzykuje otwartego zakwestionowania koncepcji przełożonego. Menedżer raportujący do zarządu niemal zawsze podświadomie filtruje dane, starając się przedstawić sytuację swojego działu w najkorzystniejszym świetle. Dyrektorzy poszczególnych funkcji (np. HR, sprzedaży, operacji) patrzą na ten sam problem inwestycyjny wyłącznie przez pryzmat budżetów własnych departamentów. Nawet sami członkowie zarządu często reprezentują na posiedzeniach radykalnie odmienne priorytety: finansowe (cięcie kosztów), handlowe (elastyczność dla klienta) czy produkcyjne (standaryzacja). Prezes (CEO) znajduje się jeszcze w innej, znacznie trudniejszej sytuacji. To na jego biurku lądują wyłącznie te problemy, których z racji ich stopnia skomplikowania nie udało się rozwiązać na niższych szczeblach. Ostatecznie to on musi dokonać wyboru między kilkoma wariantami, z których żaden nie jest pozbawiony potężnego ryzyka finansowego i wizerunkowego. Jak pokazują współczesne badania rynkowe (w tym raporty dotyczące kondycji Top Managementu), poczucie ekstremalnej izolacji wśród liderów rzadko ma podłoże osobiste. Jest raczej strukturalną konsekwencją ciężaru gatunkowego podejmowanych decyzji.
Zarząd widzi daleko, ale patrzy przez krzywe zwierciadło własnej kultury
Każda dojrzała firma z czasem wytwarza własny, specyficzny ekosystem interpretowania otaczającej ją rzeczywistości. Powstają sztywne schematy decyzyjne, hermetyczny żargon i zakorzenione przekonania, które najczęściej wywodzą się z historii sukcesów (lub bolesnych porażek) z przeszłości. Zdania w stylu: „w tej branży nie da się tego zoptymalizować”, „nasi klienci kierują się wyłącznie ceną”, „próbowaliśmy wdrożyć takie KPI pięć lat temu i to nie działa” – brzmią znajomo na większości korytarzy zarządczych. Problem polega na tym, że choć te dogmaty mogły być prawdziwe dekadę temu, dziś funkcjonują jako niebezpieczne ograniczniki innowacji.
Nawet wybitnie kompetentny zarząd, pracujący ze sobą od lat, niepostrzeżenie zamyka się w bańce poznawczej (echo chamber). Nie wynika to z braku inteligencji jego członków, lecz z faktu zjawiska „grupowego myślenia” (groupthink). Osoby oddychające tym samym powietrzem organizacyjnym utwierdzają się nawzajem we własnych racjach. Właśnie dlatego tak potężnym narzędziem rozwoju lidera jest spotkanie z partnerem z zupełnie innej organizacji. Zewnętrzny rozmówca, pełniący podobną funkcję (np. inny prezes), ma jedną fundamentalną przewagę: nie jest obciążony firmowymi dogmatami. Nie wie, że czegoś „nie da się zrobić”. Zamiast z góry odrzucać pomysł, po prostu pyta: „Dlaczego?”. I to proste, pozbawione korporacyjnego obciążenia pytanie, często staje się katalizatorem strategicznego przełomu.
Anatomia decyzji nie zależy od branży
Często wydaje się, że użytecznej rady może udzielić wyłącznie osoba, która zjadła zęby na dokładnie tym samym rynku. O ile w przypadku twardych decyzji operacyjnych (np. wyboru technologii produkcyjnej) jest to prawda, o tyle w architekturze zarządzania strategicznego dylematy powtarzają się niezależnie od kodu PKD. Jak zminimalizować efekt silosów organizacyjnych? W jaki sposób egzekwować odpowiedzialność bez toksycznego mikrozarządzania? Jak zaplanować sukcesję nie niszcząc morale kluczowych menedżerów? Kiedy wcisnąć hamulec i odciąć finansowanie innowacyjnemu, ale trwale nierentownemu projektowi?
Z tymi samymi wyzwaniami mierzy się prezes potężnej sieci logistycznej, założyciel software house’u oraz właściciel fabryki chemicznej. Zmieniają się dekoracje, ale mechanika ludzkich i procesowych problemów pozostaje uderzająco podobna. Dlatego lider innej branży bywa znacznie cenniejszym sparingpartnerem intelektualnym. Dyrektor sieci detalicznej może radykalnie odmienić sposób myślenia o polityce cenowej (pricing) prezesa firmy inżynieryjnej, a szef startupu technologicznego może zarazić zarząd tradycyjnego banku nowoczesnym podejściem do kultury tolerowania błędów (fail-fast).
Wymiana doświadczeń to nie jest zwykły networking
Na rynku edukacji biznesowej pojęcia „wymiany doświadczeń” i „networkingu” są często używane zamiennie, co stanowi duży błąd metodologiczny. Networking koncentruje się na horyzontalnym rozbudowywaniu sieci kontaktów (zbieraniu wizytówek), które mogą w przyszłości przynieść określony lewar biznesowy – nowego klienta, podwykonawcę czy inwestora. Wymiana doświadczeń ma charakter wertykalny, nastawiony w głąb. Tutaj nie jest ważne, jak imponujące logo ma na wizytówce rozmówca. Ważne jest to, czy mierzył się z podobnym demonem operacyjnym co my i czy jest gotów szczerze zrekonstruować swój proces decyzyjny.
Największa wartość płynie nie z analizowania historii gładkich rynkowych sukcesów, lecz z prosektorium zarządzania: z sekcji zwłok nieudanych fuzji (M&A), chybionych wdrożeń systemów ERP, toksycznych systemów motywacyjnych czy zmian organizacyjnych, które rozbiły się o niespodziewany opór załogi. W środowisku takim jak zamknięte grupy Executive Program liderzy mogą ściągnąć maski nieomylnych strategów i uczyć się na cudzych, niezwykle kosztownych pomyłkach. Wnioski płynące ze szczerego omówienia porażki są zawsze bardziej instruktażowe niż najbardziej inspirujące case studies z okładek magazynów.
Laboratorium decyzji: Dlaczego szkolenie C-Level wymaga innej architektury?
W klasycznym modelu dydaktycznym ekspert (trener) transmituje wiedzę z podium w kierunku audytorium, które tę wiedzę biernie asymiluje. Ten model kompletnie załamuje się w kontakcie z Top Managementem. Prezes czy właściciel firmy przychodzi na zjazd już z potężnym, wycenianym w milionach złotych kapitałem doświadczeń. Prowadzący nie powinien więc pełnić roli wszechwiedzącego wykładowcy, lecz inteligentnego moderatora – swoistego dyrygenta, który potrafi uwolnić i skanalizować zbiorową inteligencję grupy.
W programach takich jak Executive Program (realizowanych np. przez FIG Polska) wartość edukacyjna opiera się właśnie na destrukcji utartych ścieżek myślowych. Poprzez warsztatową pracę w kameralnych, starannie wyselekcjonowanych grupach, uczestnicy dokonują wiwisekcji realnych problemów biznesowych (case studies). Dyrektor finansowy oceni dany przypadek przez pryzmat wskaźników ryzyka, szef HR przez pryzmat wypalenia kluczowych zespołów, a ekspert od sprzedaży skupi się na erozji lojalności klienta. Zderzenie tych całkowicie odmiennych logik decyzyjnych w bezpiecznym, odizolowanym od mediów i pracowników środowisku (tzw. strefa off-the-record) pozwala prezesom wyjść z własnej bańki informacyjnej.
Mądrość zbiorowa nie zdejmuje ciężaru przywództwa
Trzeba jednak postawić bardzo wyraźną granicę między poszukiwaniem inspiracji a decyzyjnością. Wymiana doświadczeń w gronie wybitnych liderów nigdy nie może oznaczać zarządzania poprzez głosowanie czy unikania odpowiedzialności. Grupa dyskusyjna, mentor biznesowy czy zewnętrzny komitet doradczy nie są od tego, by podjąć decyzję za prezesa. Ich rolą jest dostarczenie mu oświetlenia 360 stopni – pokazanie martwych stref (blind spots), uświadomienie konsekwencji, których nie widać było z perspektywy jego gabinetu, oraz wywołanie intelektualnego tarcia, które hartuje ostateczną koncepcję.
Lider musi jednak wrócić do swojej firmy i samodzielnie, często wbrew obiegowym opiniom, złożyć podpis na strategicznym dokumencie, biorąc na siebie całe brzemię konsekwencji. Samotność na szczycie hierarchii w kwestii ponoszenia odpowiedzialności jest i zawsze będzie absolutna. Nie ma jednak żadnego racjonalnego powodu, aby równie samotny musiał być proces dochodzenia do najlepszych rozwiązań.
