Rosnąca sprzedaż, nowe kontrakty i pełny portfel zamówień zazwyczaj wyglądają jak jednoznaczne oznaki sukcesu. Z punktu widzenia zarządzania finansami mogą jednak oznaczać również gwałtowny wzrost zapotrzebowania na gotówkę. Firma może zwiększać przychody, wykazywać zysk, zatrudniać nowych ludzi i jednocześnie zbliżać się do problemów z płynnością. Przyczyna często nie leży w rentowności, lecz w kapitale obrotowym: należnościach, zapasach, zobowiązaniach i czasie, jaki upływa pomiędzy wydaniem pieniędzy a ich odzyskaniem od klienta. Dlatego jednym z najważniejszych pytań zarządu nie jest wyłącznie „ile sprzedajemy?”, ale również „kto finansuje nasz wzrost i jak długo?”.
Zysk nie płaci faktur – robi to gotówka
Jednym z najbardziej niebezpiecznych uproszczeń w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest utożsamianie dobrych wyników finansowych z dobrą płynnością.
Firma może być rentowna, a mimo to nie posiadać wystarczającej ilości środków na rachunku. Powód jest prosty: przychód i koszt nie zawsze pojawiają się w tym samym momencie co wpływ i wypływ pieniędzy.
Przedsiębiorstwo może wystawić klientowi fakturę na 500 tys. zł z terminem płatności 60 dni. Sprzedaż zostanie rozpoznana, wynik finansowy może się poprawić, ale pieniądze pojawią się dopiero za dwa miesiące. Tymczasem firma może już wcześniej zapłacić pracownikom, dostawcom, przewoźnikom, podwykonawcom, leasingodawcom i administracji skarbowej.
Właśnie dlatego rachunek wyników i rachunek przepływów pieniężnych opowiadają o przedsiębiorstwie dwie różne historie.
Zysk odpowiada przede wszystkim na pytanie, czy model biznesowy generuje ekonomiczną nadwyżkę. Cash flow pokazuje natomiast, czy organizacja posiada pieniądze wtedy, kiedy musi nimi dysponować.
W normalnych warunkach obie perspektywy powinny być analizowane równolegle. W okresie szybkiego wzrostu różnica pomiędzy nimi może jednak rosnąć szczególnie szybko.
Dlaczego większa sprzedaż może oznaczać większy problem?
Wyobraźmy sobie firmę, która sprzedaje miesięcznie towary o wartości 2 mln zł. Klienci płacą przeciętnie po 60 dniach. Jeżeli miesięczna sprzedaż wzrośnie do 2,6 mln zł, przedsiębiorstwo zacznie wystawiać o 600 tys. zł więcej faktur każdego miesiąca.
Przy niezmienionym terminie płatności oznacza to, że sama dodatkowa sprzedaż może zwiększyć poziom należności o około 1,2 mln zł.
A to dopiero początek.
Aby obsłużyć większą skalę działalności, firma może potrzebować większych zapasów, większej liczby pracowników, dodatkowych zmian produkcyjnych, większych zakupów materiałów lub wyższych limitów logistycznych. Każdy z tych elementów może wymagać finansowania, zanim klient zapłaci za gotowy produkt lub usługę.
Jeżeli dostawcy oczekują zapłaty po 30 dniach, a klienci płacą po 60 lub 90 dniach, przedsiębiorstwo przez część cyklu finansuje kontrahentów własną gotówką.
Im szybciej rośnie sprzedaż, tym więcej pieniędzy może być potrzebnych do utrzymania tego mechanizmu.
Paradoks polega więc na tym, że firma może nie mieć problemu z pozyskiwaniem klientów. Jej problemem może być właśnie to, że pozyskuje ich szybciej, niż jest w stanie finansować wynikający z tego wzrost.
Kapitał obrotowy – pieniądze ukryte w codziennych procesach
Kapitał obrotowy często bywa postrzegany jako pojęcie księgowe. Dla zarządu powinien być jednak przede wszystkim informacją o tym, ile kapitału przedsiębiorstwo angażuje w codzienne funkcjonowanie.
Najważniejsze są tutaj trzy obszary:
- Należności: pieniądze, które firma już zarobiła w sensie handlowym, ale których jeszcze nie otrzymała od klientów.
- Zapasy: środki zamrożone w surowcach, komponentach, produkcji w toku i gotowych produktach oczekujących na sprzedaż.
- Zobowiązania handlowe: finansowanie otrzymywane pośrednio od dostawców dzięki odroczonym terminom płatności.
Każdy dzień ma tutaj znaczenie.
Jeżeli klienci zaczynają płacić przeciętnie pięć dni później, firma potrzebuje dodatkowego finansowania. Jeżeli zapas pozostaje w magazynie o dziesięć dni dłużej, gotówka jest zamrożona przez kolejne dziesięć dni. Jeżeli przedsiębiorstwo skróci terminy płatności dostawcom bez jednoczesnej poprawy ściągalności należności, również pogorszy własną sytuację płynnościową.
Dlatego poprawa cash flow bardzo często nie wymaga rozpoczęcia od banku. Najpierw warto sprawdzić, ile pieniędzy znajduje się już wewnątrz przedsiębiorstwa, ale pozostaje uwięzionych w nieefektywnie działających procesach.
DSO, DIO i DPO – trzy wskaźniki, które zarząd powinien rozumieć
Do oceny kapitału obrotowego wykorzystuje się między innymi trzy wskaźniki opisujące liczbę dni, przez które pieniądze pozostają związane z określonym etapem działalności.
DSO – Days Sales Outstanding pokazuje w uproszczeniu, jak długo przedsiębiorstwo czeka na zapłatę od klientów. Jeżeli DSO rośnie, oznacza to, że coraz większa część sprzedaży pozostaje w należnościach.
DIO – Days Inventory Outstanding informuje, jak długo kapitał pozostaje zamrożony w zapasach. Wzrost DIO może wynikać ze zwiększenia zapasu bezpieczeństwa, problemów ze sprzedażą, niewłaściwego planowania produkcji albo utrzymywania produktów, których rynek już nie potrzebuje.
DPO – Days Payable Outstanding pokazuje natomiast, jak długo firma korzysta z kredytu kupieckiego udzielanego przez swoich dostawców.
Wskaźniki te pozwalają spojrzeć na płynność nie jako na stan rachunku bankowego w konkretnym dniu, lecz jako na rezultat procesów zachodzących w całej organizacji.
Jeżeli sprzedaż negocjuje bardzo długie terminy płatności, zakupy płacą dostawcom znacznie szybciej, a produkcja utrzymuje wysoki poziom zapasów, odpowiedzialność za brak gotówki nie znajduje się wyłącznie w dziale finansowym.
Problem został zbudowany wspólnie przez decyzje handlowe, zakupowe, produkcyjne i operacyjne.
Cykl konwersji gotówki – ile dni firma finansuje własny biznes?
DSO, DIO i DPO można połączyć w jeszcze jeden bardzo użyteczny sposób patrzenia na przedsiębiorstwo: cykl konwersji gotówki, czyli Cash Conversion Cycle.
W uproszczeniu odpowiada on na pytanie: ile czasu upływa od momentu zaangażowania pieniędzy w działalność operacyjną do momentu ich odzyskania ze sprzedaży?
Jeżeli firma utrzymuje zapas przez 40 dni, czeka na zapłatę od klientów przez 60 dni, a sama płaci dostawcom po 30 dniach, jej cykl konwersji gotówki wynosi w uproszczeniu 70 dni.
Przez ten czas przedsiębiorstwo musi w jakiś sposób finansować działalność.
Źródłem mogą być własne środki, kredyt, factoring, dodatkowy kapitał właścicielski lub inne formy finansowania. Niezależnie od wybranej metody pieniądz ma swoją cenę, a długi cykl operacyjny zwiększa zapotrzebowanie na kapitał.
Dlatego skrócenie cyklu konwersji gotówki nawet o kilka dni może w dużym przedsiębiorstwie uwolnić znaczące środki bez zwiększania sprzedaży i bez pozyskiwania nowego finansowania.
Co istotne, nie chodzi o mechaniczne maksymalizowanie każdego wskaźnika. Zbyt niski poziom zapasów może zagrozić ciągłości produkcji, agresywna windykacja może pogorszyć relacje z wartościowymi klientami, a nadmierne wydłużanie płatności może osłabić dostawców lub spowodować utratę korzystnych warunków handlowych.
Zarządzanie kapitałem obrotowym polega więc na optymalizacji całego systemu, a nie na poprawianiu jednej liczby za wszelką cenę.
Sprzedaż może poprawiać wynik i jednocześnie niszczyć cash flow
Szczególnie niebezpieczna jest sytuacja, w której system motywacyjny premiuje sprzedaż wyłącznie za wartość podpisanych kontraktów lub wystawionych faktur.
Handlowiec może wtedy racjonalnie dążyć do zwiększenia przychodów, oferując klientowi długi termin płatności, duży rabat albo dodatkowy zapas produktów. Z jego perspektywy transakcja może wyglądać bardzo dobrze.
Z perspektywy całej firmy kontrakt może jednak oznaczać konieczność zakupu materiałów dzisiaj, zapłacenia pracownikom za miesiąc i otrzymania pieniędzy od klienta dopiero za trzy miesiące.
Im większa wartość takiej sprzedaży, tym większe może być zapotrzebowanie na finansowanie.
Dlatego zarządzanie płynnością wymaga powiązania decyzji handlowych z finansowymi. Marża to tylko jeden z parametrów transakcji. Równie ważne mogą być termin płatności, prawdopodobieństwo opóźnienia, sposób rozliczenia, harmonogram dostaw oraz to, ile kapitału firma musi zaangażować, zanim otrzyma pieniądze.
W niektórych przypadkach kontrakt o nieco niższej marży, ale płatny szybko lub zaliczkowo, może być dla przedsiębiorstwa bardziej wartościowy niż nominalnie bardziej rentowna sprzedaż wymagająca wielomiesięcznego finansowania.
To szczególnie ważne w okresie szybkiego wzrostu, kiedy pojedyncze decyzje handlowe zaczynają kumulować się w całym portfelu zamówień.
Cash flow nie jest zadaniem dyrektora finansowego – jest wynikiem pracy całej firmy
Za przepływy pieniężne formalnie może odpowiadać CFO lub dyrektor finansowy, ale większość czynników tworzących cash flow powstaje poza działem finansowym.
Sprzedaż ustala warunki płatności. Zakupy negocjują terminy z dostawcami. Produkcja wpływa na poziom produkcji w toku. Logistyka i planowanie oddziałują na zapasy. Obsługa klienta może przyspieszać lub opóźniać rozwiązanie reklamacji blokującej fakturę. Dział projektowy wpływa na termin odbioru prac, od którego często zależy możliwość wystawienia faktury.
Dlatego przedsiębiorstwo może posiadać bardzo dobry dział finansowy, a jednocześnie mieć słaby cash flow, jeżeli poszczególne działy optymalizują wyłącznie własne cele.
Typowy konflikt może wyglądać następująco:
- sprzedaż chce utrzymywać wysoki poziom dostępności produktu,
- produkcja preferuje duże partie, ponieważ zmniejszają jednostkowy koszt wytwarzania,
- zakupy zamawiają większe ilości, aby uzyskać rabat,
- logistyka potrzebuje dodatkowej powierzchni magazynowej,
- finanse obserwują gwałtowny wzrost pieniędzy zamrożonych w zapasie.
Każdy dział może działać zgodnie z własnym KPI, a przedsiębiorstwo jako całość może na tym tracić.
Dlatego dojrzałe zarządzanie finansami wymaga od kadry kierowniczej rozumienia zależności pomiędzy decyzjami operacyjnymi a przepływami pieniężnymi. Cash flow powinien być językiem biznesowym organizacji, a nie raportem oglądanym raz w miesiącu przez kilka osób.
Jak zarząd powinien kontrolować wzrost, aby nie zabrakło gotówki?
Najlepszym momentem na zarządzanie problemem płynności jest czas, kiedy problem jeszcze nie istnieje.
Jeżeli przedsiębiorstwo planuje znaczący wzrost sprzedaży, wejście na nowy rynek, duży kontrakt albo przejęcie klienta od konkurencji, prognoza wyniku powinna zostać uzupełniona prognozą cash flow i zapotrzebowania na kapitał obrotowy.
Zarząd powinien w szczególności wiedzieć:
- Jak wzrost sprzedaży wpłynie na należności? Większy przychód przy tych samych terminach płatności niemal automatycznie oznacza większą kwotę finansowaną przez firmę.
- Czy wzrosną zapasy? Nowi klienci, dodatkowe SKU i wyższe wolumeny mogą wymagać zwiększenia poziomu surowców oraz produktów gotowych.
- Jakie warunki oferują dostawcy? Wzrost zakupów nie zawsze oznacza automatyczne zwiększenie kredytu kupieckiego.
- Jak zmieni się cykl konwersji gotówki? Sama prognoza przychodów nie pokaże, kiedy pieniądze faktycznie wrócą do przedsiębiorstwa.
- Jak duży bufor płynności jest potrzebny? Prognoza powinna uwzględniać również opóźnienia klientów, sezonowość oraz nieprzewidziane wydatki.
- Co stanie się przy scenariuszu gorszym od planu? Warto wiedzieć nie tylko, ile firma zarobi przy realizacji budżetu, ale również jak długo zachowa płynność przy spadku sprzedaży lub pogorszeniu ściągalności należności.
Największą wartość daje tu nie samo przygotowanie arkusza finansowego, lecz umiejętność łączenia liczb z decyzjami biznesowymi.
Jeżeli DSO rośnie, trzeba ustalić dlaczego. Jeżeli zapasy zwiększają się szybciej niż sprzedaż, należy sprawdzić, co dzieje się w procesach zakupowych, produkcyjnych i handlowych. Jeżeli prognoza wskazuje lukę płynnościową za trzy miesiące, zarząd ma jeszcze czas na reakcję.
W tym sensie zarządzanie cash flow nie jest sztuką reagowania na brak pieniędzy. Jest sztuką zauważenia problemu wystarczająco wcześnie, aby brak pieniędzy w ogóle nie wystąpił.
Najbardziej niebezpieczny wzrost to ten, którego firma nie potrafi sfinansować
Wzrost przedsiębiorstwa wymaga zasobów. Potrzebuje ludzi, materiałów, technologii, zdolności produkcyjnych i – bardzo często – dodatkowego kapitału obrotowego.
Dlatego rosnący portfel zamówień nie powinien automatycznie uspokajać zarządu. Może być zarówno źródłem przyszłych zysków, jak i pierwszym sygnałem nadchodzącego napięcia finansowego.
Najważniejsze jest rozumienie mechanizmu, który znajduje się pomiędzy sprzedażą a gotówką.
Firma powinna wiedzieć, ile dni czeka na pieniądze od klientów, jak długo finansuje zapasy, kiedy płaci dostawcom, ile kosztuje ją wzrost oraz jak zmieni się zapotrzebowanie na środki przy kolejnym zwiększeniu skali działalności.
Dopiero wtedy przychód, marża, EBITDA i cash flow zaczynają tworzyć jeden obraz przedsiębiorstwa zamiast czterech niezależnych wskaźników.
Dobry zarząd nie pyta więc wyłącznie, czy firma może sprzedać więcej. Pyta także, ile gotówki trzeba zaangażować, zanim dodatkowa sprzedaż zacznie tę gotówkę generować. Bo przedsiębiorstwa rzadko upadają dlatego, że w księgach zabrakło im przychodów. Znacznie wcześniej może zabraknąć im pieniędzy potrzebnych do sfinansowania własnego sukcesu.
